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"A suposição do modelo Tavistock é que a aprendizagem é maximizada num ambiente ascético em que as necessidades de aprovação e de estrutura são negadas, fazendo com que fantasias e afetos poderosos sejam mobilizados. As distorções são trazidas à tona pelo comportamento não autoritário do consultor, os sentimentos se tornam menos temíveis porque são expressos e aceitos abertamente e os membros são apresentados a um modelo de liderança que evita a onipotência em favor de uma capacidade mais limitada, mas mesmo assim útil para observar e analisar as possibilidades."

 

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T E X T O S





O Modelo Tavistock de Trabalho com Grupos
Por John B. P. Shaffer e M. David Galinsky


O modelo Tavistock de trabalho com grupos, geralmente toma a forma de uma de uma conferência na qual vários tipos de grupos são organizados. No entanto, assim como o capítulo 10 versará sobre o T-group como  a experiência núcleo de aprendizagem em laboratório, o presente capítulo  enfatizará um determinado tipo de grupo, o "pequeno grupo de estudo" como aquilo que é o mais central na abordagem de Tavistock. O pequeno grupo de estudo é o grupo sobre o qual os participantes das conferências Tavistock  sentem com mais intensidade  e com o qual se sentem mais identificados. É o grupo que mais manifesta, dramaticamente, as forças latentes que Bion acredita ser característico de pequenos grupos, e é o que mais frequentemente se reúne ao longo da duração de uma conferência. Portanto, quando mencionamos o modelo Tavistock estamos nos referindo principalmente ao pequeno grupo de estudo, ao invés de eventos de outros grupos que ocorrem durante a conferência, como o grupo de aplicação   ou o evento intergrupos.

O modelo Tavistock (...) reflete uma mistura única de conceitos derivados da psicanálise e da teoria de campo lewiniana. No entanto, não é um modelo de psicoterapia e em vez disso é voltado para pessoas relativamente saudáveis que desejam aprender mais sobre a dinâmica de grupo, especialmente porque envolvem problema de liderança dentro das organizações burocráticas.

De um ponto de vista conceitual, o crédito para o desenvolvimento do Modelo Tavistock, deve ser dado à Wilfred Bion, cuja teoria dos  processos dos pequenos grupos embasa o modelo e levou ao desenvolvimento do pequeno grupo de estudo. Mais tarde, AK Rice e Margaret Rioch se envolveram na concepção e gestão das conferências de Tavistock, que foram construídas em torno do experiência dos pequenos grupos de estudo (small study groups), inicialmente criados por Bion.

O trabalho intensivo de Bion com grupos começou durante a II Guerra Mundial, quando, como um oficial do exército britânico, era encarregado de selecionar candidatos para formação de oficiais e para a gerência de unidades hospitalares de pacientes psiquiátricos. Em conexão com esta última função, ele envolveu-se no tratamento de grupos e logo ficou impressionado com o seu potencial terapêutico. Para ele, o valor não reside tanto na eficiência, mas na maneira em que a situação acontecida no microcosmo grupal refletia a dificuldade do paciente em se integrar na sociedade mais ampla. Neste sentido, as idéias de Bion lembram as de Foulkes, uma vez que via o indivíduo como uma unidade cuja sociobiologia e psicopatologia representam uma incapacidade de se adaptar às interdependências necessárias para o exercício de um papel efetivo na comunidade moderna. Assim como as dificuldades do paciente se desenvolvem em uma matriz sociocultural, então elas devem ser tratadas e curadas dentro de tal matriz.

Bion ficou fascinado com as maneiras pelas quais os grupos, continuamente, resistiam à realidade quando recebiam uma tarefa; estas resistências assumiram a forma de “pressupostos básicos” no qual um grupo, através de matrizes regressivas, procura soluções mágicas para a dificuldade que está sendo experimentada. Quanto tais resistências foram observadas em grupos de terapia, Bion viu estes fenômenos específicos como “instantes de uma situação mais ampla. A forma como o grupo de terapia resistia a sua função essencial (ou seja, a resolução das dificuldades dos seus membros), foi um exemplo concreto, para Bion, da tendência geral de todos os grupos em evitar situação situações semelhantes. Não são muitas as medidas que Bion adotou, antes de chegar à idéia do pequeno grupo de estudo, cuja tarefa era a de estudar o seu próprio comportamento. O papel do líder, ou consultor, era o de interpretar em momentos adequados o significado latente do comportamento do grupo, assim como um psicanalista faria com seu paciente individual. O pequeno grupo de estudo iniciou-se como um programa de formação em grupo para terapeutas e outros profissionais da área de saúde mental e vários desses grupos foram coordenados por Bion na Clínica Tavistock, em Londres e foram os primeiros grupos de formação civil posterior à Segunda Guerra. Por causa da associação dos grupos de estudo com a Clínica Tavistock e, mais tarde, com o Instituto Tavistock de Relações Humanas, este modelo ficou conhecido como o modelo Tavistock. A partir de 1948 houve um hiato de sete anos durante os quais o trabalho com os pequenos grupos foi interrompido na Clinica  Tavistock que havia começado a centrar-se em outros tipos de educação profissional.

O renascimento dos pequenos grupos de estudo aconteceu em 1957, em uma conferência organizada sob os auspícios da Universidade de Leicester e do Instituto Tavistock de Relações Humanas e, desde então, ocorrem as Conferências Tavistock.

Entre 1957 e 1965, sete conferências foram realizadas sob a mesma coordenação organizacional, enquanto outras foram patrocinadas pelo Instituto Tavistock, em cooperação com outras organizações, e outras ainda somente pelo Instituto. Fortemente envolvido na organização e direção dessas conferências foi AK Rice, um inglês que tinha participado do primeiro grupo de civis coordenado por Bion na Clínica Tavistock, e cuja formação incluía muitos anos como administrador de governo, tanto na África e Oceania. Foi esse trabalho levou Rice a se interessar por psicologia organizacional e ao seu desejo de aprender mais sobre a psicodinâmica das relações do líder e seus seguidores.

O crédito principal para a introdução do modelo Tavistock na América pertence à Margaret Rioch, uma psicanalista do corpo docente da escola de Psiquiatria de Washington. Rioch participou de uma conferência realizada na Universidade de Leicester, no início da década e voltou muito bem impressionada e estimulou alguns de seus colegas a participarem de uma conferência posterior, no modelo Tavistock, na Grã-Bretanha. A primeira dessas conferências realizadas nos Estados Unidos ocorreu em 1965, no campus do Monte Holyoke College, e foi promovido por três organizações: a Escola de Psiquiatria de Washington, o Departamento de Psiquiatria da Universidade de Yale e do Instituto Tavistock. Essas conferências têm sido realizadas anualmente em Holyoke ML desde 1965, e outras conferências nacionais, com base no modelo Tavistock aconteceram no Amherst College. Figura importante na organização destas conferências foi um instituto no interior da Escola de Psiquiatria de Washington. Esta unidade foi oficialmente batizada de AK Rice Institute em 1970, um ano após a morte de Rice.

Além de patrocinar conferências, o Instituto Rice oferece consultoria às organizações interessadas. Em 1971, um grupo um pouco semelhante surgiu em Nova York, e se autodenomina o Institute for Applied Systems Study of Social e existe um em Balis sem fins lucrativos, este instituto provê serviços de consultoria e realiza cerca de quatro conferências por ano. Organizações paralelas na Inglaterra são o Instituto Grubb e que hoje é conhecido como o Center Tavistock for Applied Social Research. Enquanto empresas e escolas têm demonstrado um interesse neste modelo, institutos de psiquiatria e de psicanálise também têm sido particularmente receptivos à sua teoria. Por esta razão, grupos como o Mt. Zion Hospital (em San Francisco) e do Instituto Menninger (em Topeka,] Cansas), juntamente com o Departamento de Psiquiatria da Universidade de Yale, têm-se transformado em centros   informais de aprendizagem Tavistock.

Contribuição única de Bion para a conferência Tavistock foi o grupo de estudo original de pequeno porte. A elaboração progressiva das outras conferências em torno da unidade básica do pequeno grupo de estudo para uma representação mais ampla deve-se à contribuição de Rice. Vamos descrever uma conferência típica do modelo Tavistock, após o que iremos apresentar os principais conceitos envolvidos no quadro conceptual de Bion.


DESCRIÇÃO DE UMA CONFERÊNCIA TÍPICA

A natureza das conferências de Tavistock é mais sucinta e compreensivelmente descrita em Aprendizagem para a Liderança (no Brasil, Formação de Líderes) de Rice (1965). A fim de ser capaz de dar exemplos concretos de uma conferência específica, nós participamos de um final de semana patrocinado pelo Instituto de Estudos Sociais Aplicados, em maio de 1972, que constitui a conferência Tavistock com a qual tomamos conhecimento direto. Este instituto tinha o tema: a Exploração do Masculino-Feminino - Relações de Trabalho em Configurações de Grupo e foi claramente desenhado para ser compatível com o modelo Tavistock.

A conferência começa com uma abertura relativamente breve em uma sessão plenária, que é reconhecida por alguns aspectos ritualísticos (Rice, 1965, p. 36). No entanto, ela também serve para reunir todos os membros pela primeira do que pode ser várias sessões de análise em plenário. Além disso, nestas conferências, onde os membros vivem em sistema de imersão (internato), "importantes" detalhes, como as refeições, podem ser mencionados, e informações a respeito Coordenação Administrativa são fornecidas. O objetivo da conferência é resumido em uma breve declaração que também aparece em qualquer brochuras. Esta declaração serve para estabelecer o conjunto de todos os eventos do grupo que se seguem, e muito raramente é repetido pelos consultores: os membros são informados de que a tarefa principal do instituto é o de explorar processos do grupo,  especialmente como estes se relacionam com questões de autoridade, e os participantes são lembrados de que não há prescrição específica quanto ao que cada um  vai aprender, em outras palavras,  são encorajados a assumir a responsabilidade ativa para que se foquem na experiência abandonem qualquer expectativa de que a sua aprendizagem  ocorrerá através de entradas cognitivas específicas ou "lições"  por parte da equipe.


O pequeno grupo de estudo

O pequeno grupo de estudo ideal é composto de oito a doze pessoas. O número deve ser pequeno o suficiente para cada membro poder sentir algum grau de relacionamento pessoal com cada um dos outros membros, e grande o suficiente para que ninguém precise sentir-se constantemente pressionado a falar ou a ser "palco". Ao planejar a Conferência faz-se a tentativa de maximizar a heterogeneidade do grupo de estudo, de modo que a vida em grupo possa começar "do zero", com um mínimo de direitos aduaneiros convencionais realizados por associações dos membros com um outro em ambientes formais ou informais.

O pequeno grupo de estudo, quase sempre se reúne logo após a plenária de abertura. Pensa-se que deveria constituir o primeiro evento do grupo principal, pois (1) é o mais freqüente e mais intensivo evento da conferência; (2) é o evento sobre o qual os membros geralmente têm mais ansiedade, e (3), um grupo face-a-face, pode oferecer aos participantes uma identificação do grupo primário com o os eventos subsequentes da conferência. O programa é organizado de forma que o grupo de estudo termine durante um período que antecede a conferência oficial final, daí o grupo de estudo, que se encontrará regularmente e, muitas vezes, durante os três primeiros três - quartos da conferência, pode durante a última quarta parte da conferência, não acontecer. Acredita-se que este procedimento permite que o participante tenha uma experiência de término; experiência que o ajuda a antecipar de forma mais realista e, portanto, uma melhor preparação para o término da  conferência. Através deste procedimento, não perde nem seu pequeno grupo de estudo, que gradualmente vem a ser uma forte fonte de apoio e do sentimento de pertencer e nem os demais membros da conferência. Além disso, Rice e outros pensaram o fim da conferência com eventos de grupo que tenham uma relação mais direta com a vida fora do ambiente da conferência, como o grupo de aplicação e o evento Intergrupos. Ajuda a fornecer ao participante uma transição mais suave, menos abrupta de seu movimento de clausura da conferência para o seu existir de volta para casa.

Normalmente, o líder do grupo de estudo é um consultor membro da equipe coordenadora. Normalmente ele não faz a sua apresentação formal para o grupo, e simplesmente espera que os membros comecem a falar e a interagir. Uma das razões para o silêncio é o seu desejo de estabelecer uma cultura dentro do grupo diferente da que o grupo está acostumado onde o líder tende a assumir um papel mais autoritário, outra razão é o fato de o principal objetivo da conferência ser o estudo dos processos encobertos que foram descritos na sessão de abertura e na literatura enviada previamente à conferência.

Rice define o objetivo do grupo de trabalho como sendo "uma oportunidade de aprender sobre a vida interpessoal de um grupo e como isso acontece" (1965, p. 57), pois o foco está no aqui e agora. O comportamento individual é sempre visto como uma expressão das forças do grupo, daí, todas as intervenções do consultor são dirigidas para que o grupo como um todo, e não para o que um indivíduo específico. Por conseguinte, nenhuma tentativa é feita. Por esse método, para tornar uma pessoa mais consciente de como seu funcionamento dentro do grupo torna-a única, ou diferente dos outros membros.

As intervenções do consultor são quase sempre referidas como "interpretações" na literatura Tavistock. No entanto, este tema é amplo e abrange uma variedade de diferentes tipos de declarações. Embora muitas das intervenções do consultor, que saem como interpretações no sentido mais tradicional de explorar o que determinados comportamentos podem significar, outras são mais orientadas as aspectos comportamentais evidentes da interação sem qualquer especulação sobre o seu significado secreto. Por exemplo, depois de cerca de vinte minutos de discussão aparentemente inócua no início de um grupo, o líder pode indicar que o tema da conversa fala inteiramente sobre assuntos de fora do que está acontecendo e que ninguém disse nada a respeito e nem o confrontou. No entanto, enquanto o nível de intervenção do líder para o comportamento que é evidente para todos, seu efeito é sensibilizar o grupo para a possibilidade e probabilidade de que estes comportamentos constituem tentativas de se defender da ansiedade. Novamente há um paralelo com a intervenção psicanalítica individual, onde as interpretações do analista são dirigidas para apontar as resistências do paciente, particularmente durante as fases iniciais do tratamento.

Segundo a teoria Tavistock, a experiência primária contra a qual a maioria dos participantes dos pequenos grupos de estudo resiste, é a consciência no aqui e agora de seus sentimentos e fantasias em relação ao líder. Assim, quando um grupo coordenado por Rice (1965, p. 59) começou com os participantes discutindo a respeito de um assassinato que recentemente havia acontecido e noticiado na imprensa, ele interrompeu e afirmou que, à medida que o aqui e agora estava em causa, a vitima do assassinato era ele, pois o grupo estava o ignorando tanto a ponto de impedi-lo de ajudar o grupo. Momentos mais tarde quando um participante bateu com a mão sobre a mesa e disse em voz alta: “Bem, isso está claro!”, depois de uma sequência particularmente incoerente em que os membros haviam continuado a evitar o contato com seus sentimentos e, ao contrário, lutava em vão por alguma atividade com que se ocupar, Rice questionou se estavam se preparando para lutar com ele por ter se recusado a ser o líder que eles esperavam.

Grande parte da atividade inicial do grupo é direcionada para tentar obter o consultor o que deve ser feito. Ele não satisfaz esta procura e, sim, através de suas interpretações indica em que tais comportamentos um tanto infantis possam estar contribuindo para evitar a responsabilidade para trabalhar em sua tarefa. (...) O consultor, na verdade diz: “eu não tenho” nenhuma mágica especial para fazer, o que eu tenho é o poder de observação e a capacidade de usá-lo em uma tentativa de compreender o que está acontecendo e convidá-los a usarem suas observações e capacidades pessoais para a análise do aqui e agora. Nos grupos de trabalho, fora daqui, existe uma tendência semelhante de esperar milagres do líder, para culpá-lo do fracasso como uma defesa contra sentimentos de impotência e, também, para vê-lo como fonte de todos os bons sentimentos que experimentam no grupo. No entanto, o papel de autoridade e de gestão que o líder desempenha na maioria dos grupos de tarefa e a necessidade de dirigir os esforços em direção ao trabalho a ser feito, por exemplo, a elaboração de um programa, de um orçamento, etc., mitiga as possibilidades de o grupo tomar conhecimento dessa tendência dentro de si. O pequeno grupo de estudo é único; assim como na situação psicanalítica a atenção da pessoa se desvia dos estímulos externos e, em vez disso vira-se para o exame de dados normalmente não explorados na vida de um grupo, principalmente sentimentos. E o líder, por não preencher as expectativas dos participantes, os torna mais conscientes das fantasias infantis que muitas vezes são mascaradas nos grupos.

Após um período inicial de desânimo e confusão, os membros muitas vezes se fortalecem a partir da atitude desapaixonada do consultor, quase clínica; não há nenhum aspecto da vida coletiva do grupo que não possa ser explorado, sem medo ou desejo, porém primitiva, mas que à luz clara do dia é apenas outro aspecto da condição humana. Além disso, o fato de que qualquer participante revelar algo de si mesmo ser interpretado como algo que todos partilham em comum, como um grupo, ao invés de algo que distingue cada um deles dos demais, também ajuda a reduzir a defesa.

Depois de algum tempo os membros começam a valorizar o grupo por sua franqueza e permissividade. Aos poucos ocorre a expressão de sentimentos positivos em relação ao consultor por ter tornado possível esta evolução. No entanto, o líder é inequívoco em sua busca de compreensão analítica, pois ele interpreta essa necessidade de auto-avaliação e auto-congratulação como uma negação do fato de que a experiência deles foi essencialmente confusa, que toda aprendizagem é incerta e incompleta e que os membros devem se preparar para a dor do fim do grupo. Em sua recusa em pactuar com o grupo na sua tentativa de avaliar o que se aprender, o consultor mais uma vez frustra as expectativas. Esse tipo de avaliação corre com frequência em reuniões nas organizações.

(...) A suposição do modelo Tavistock é que a aprendizagem é maximizada num ambiente ascético em que as necessidades de aprovação e de estrutura são negadas, fazendo com que fantasias e afetos poderosos sejam mobilizados. As distorções são trazidas à tona pelo comportamento não autoritário do consultor, os sentimentos se tornam menos temíveis porque são expressos e aceitos abertamente e os membros são apresentados a um modelo de liderança que evita a onipotência em favor de uma capacidade mais limitada, mas mesmo assim útil para observar e analisar as possibilidades.

Os insights que acontecem no grupo são intuitivos e pessoalmente sentidos e, portanto, mais exclusivos para a situação momentânea mais do que científicos ou possíveis de serem aplicados a uma ampla variedade de situações. Como se vê, o aprendizado, para o participante, não é tanto das leis universais do grupo, diretamente aplicáveis ao seu grupo de trabalho na volta da conferência, mas qual a sensação para alguns dos processos extremamente sutis e complexos que ocorrem em grupos.

Cada grupo tem seus próprios problemas idiossincráticos, no entanto, depois ao voltar para sua organização, ele terá de ser seu próprio patrão, e terá de decidir por si mesmo a melhor forma de lidar com as tensões que parecem estar interferindo em seu desempenho nos grupos de trabalho.


O evento de grande grupo

O modelo Tavistock, mais do que qualquer outro, tem dedicado uma atenção sistemática à dinâmica específica dos grandes grupos. A tarefa do grupo de estudo de grandes dimensões é muito semelhante ao do pequeno grupo de estudos, mas agora o grupo contém um número entre vinte a cinquenta pessoas, e este número constitui os membros da conferência inteira. Devido ao seu tamanho, a dinâmica é mais complexa do que a do pequeno grupo, por isso dois consultores que lhe são designados.

Usualmente o pequeno grupo de estudo tem alguns encontros antes do evento grande grupo ser introduzido, uma vez que o pequeno grupo é mais rapidamente conduzido a um senso de identificação do que o grande grupo; tal identificação deveria ajudar a aliviar a ansiedade dos participantes a respeito da conferência e, simultaneamente, ilustrar   uma das dinâmicas básicas da vida dos grupos. O grande grupo pode ser reunido várias vezes durante a conferência, ainda que seu término precede a do pequeno grupo de estudo, de modo que o participante pode usar a mais familiar e mais agradável atmosfera do pequeno grupo para trabalhar com as tensões e os conflitos de lealdade que tendem a surgir no grande grupo.

O papel do consultor ao trabalhar com o grande grupo não é diferente daquele com que trabalha no pequeno grupo. Faz uma introdução não formal, pois os membros já foram informados a respeito dos objetivos do grupo e espera por alguém que dê o início da discussão. Assim como no pequeno grupo, sua intervenção é feita através de observações e interpretações. Portanto, nossa discussão vai se concentrar nas formas em que a dinâmica do grande grupo se diferencia do pequeno grupo.

Rice (1965(oferece uma análise fenomenológica de como a situação de um participante muda quando ele sai do pequeno grupo de estudo para o evento do grande grupo)). Embora a expectativa de expor-se a um grupo de qualquer tamanho, sem dúvida, envolve certa dose de ansiedade e a menor intimidade de um grande grupo poderá vir a intensificar esse sentimento, pelo menos para alguns. Além disso, se um membro reunir a coragem de falar, ele poderá se sentir culpado por causa do maior número de pessoas que competem pelo espaço. No entanto, assim como o grande grupo pode ser visto como uma fonte de aumento das tensões, pode também maximizar a oportunidade de defesa, através do anonimato o participante pode se esconder no silêncio e é menos provável que seja notado ou comentado.

O problema fundamental em confrontar o grande grupo é, de alguma forma, definir-se e aos seus limites essenciais, porque as coisas habituais que os grandes grupos normalmente têm em comum é que ajudam a dar um sentido de identidade coletiva, isso  não está disponível neste grande grupo especial -- por exemplo - um propósito bem definido de tarefas ou, um lema ou a bandeira, um parlamento ou conselho de governo, um patrimônio comum ou inimigo. Além disso, a única fonte de identificação que está facilmente à mão para a maioria dos participantes - o pequeno grupo de estudo – é mais uma fonte de fragmentação que de unificação. Finalmente, o grande grupo, simplesmente em virtude de sua maior dimensão, é menos provável que o pequeno grupo para se unir a uma coerente estratégia regressiva-defensiva para resistir à tarefa do grupo. O resultado paradoxal de todos esses fatores é que o grande grupo é muitas vezes forçado a se unir em torno do tema das partes litigantes e as fragmentações dentro delas; como Bion pontuou: “uma interpretação coerente do fenômeno por parte do consultor poderia muito bem ser a seguinte: parece que podemos nos unir somente se nos dividirmos, podemos nos tornar um só, se formos mais do que um” (1959, p.80). Muitas vezes essa preocupação é visível em dois pequenos grupos que poderiam revelar-se mais manejáveis. Normalmente um subgrupo surge se opondo a essa idéia e provocando o seguinte resultado: os grupos não se dividem fisicamente, mas trazem um problema para o espaço que contribuiu para a divisão.

Como vimos acima, a preocupação com a fragmentação do grupo, em parte, reflete a realidade do grupo, ou seja, que ele não tem uma coerência interna e/ou estrutura clara. No entanto, Rice aponta para um fator psicodinâmico que também explica a ênfase no “racha” do grupo – é o medo que os participantes têm do grande grupo como uma força potencialmente violenta e destrutiva. Desde que seja mantido o grupo fracionado, este perigo é reduzido. Face a este medo, Rice se baseia principalmente no mecanismo de projeção; em outras palavras, porque o grande grupo é menos definível e mais difuso do que o pequeno grupo, ele oferece um incremento para o processo de projeção dos membros, particularmente os impulsos hostis. No entanto, também parece que o maior potencial para uma psicologia das massas em um grupo grande e não estruturado do que em um grupo pequeno, face a face, fornece uma base realista, no entanto mínima para esse medo; o potencial para o primitivismo e a anarquia em uma massa de pessoas é um fenômeno que foi originalmente descoberto por Freud em sua tentativa de criar uma psicologia de grupos e que também recebeu apoio na literatura da psicologia social (Milgram and Toch, 1969).


O exercício Intergrupos

Como indicamos anteriormente, o grupo de estudo constitui o primeiro principal evento da Conferência Tavistock e o grande grupo, o segundo. Após o grande grupo, em número de um ou dois, começa o exercício do integrupos. Até este momento os participantes estiveram no grupo de estudo e no grande grupo e em ambos, todos estavam reunidos. Agora, com o exercício intergrupos os participantes são jogados em uma situação mais complexa, na qual eles devem, como membros de um grupo face-a-face, com uma composição diferente da de seus pequenos grupos, começar algum tipo de negociação face-a-face semelhante a outros grupos. O tipo de aprendizagem que é promovida neste evento diz respeito aos fenômenos que ocorrem quando os grupos começam a negociar com outro. Pela primeira vez na conferência, os membros são colocados diante de uma tarefa que, embora vaga, vai além do estudo do processo do grupo; agora eles precisam se comunicar com outros grupos e neste ponto a vida na conferência começa a se assemelhar aos problemas organizacionais e do exercício do poder com os quais os membros estarão envolvidos quando retornarem para suas empresas/casas.

Para ilustrar como este exercício é introduzido, falaremos de nossa participação na conferência residencial de três dias abordando as relações homem-mulher. Após uma breve orientação a respeito do evento todos os membros foram informados que os consultores estariam disponíveis, um em cada sala, para ajudarem os participantes em sua performance na tarefa do intergrupos. A tarefa, nesta sessão inicial era: “formar grupos entre vocês mesmos e estudar as relações entre esses grupos e como eles interagem uns com os outros”. Daí os participantes estavam livres para formar grupos, indo para uma sala onde havia um consultor ou em alguma outra base sem a presença de um consultor, o único limite era de que se reunissem em um local reservado para este exercício. A partir da segunda sessão o pessoal iria se constituir em grupo e realizar o exercício na sala especificamente designada.

Os participantes também foram informados de que um grupo, se e quando estiver preparado, poderia enviar um de seus membros como emissário ou representante para contatar outro grupo e poderia dar a esta pessoa três diferentes níveis de representatividade: (a) status de observador: o representante tem o poder de observar e obter informações de outros grupos mas não está habilitado a fazer articulações nem agir em nome do grupo; (2) status de delegado: aqui o representante pode entregar mensagens em nome de seu grupo ou manifestar a opinião de seu grupo sobre uma determinada questão, no entanto, ele não pode modificar as mensagens e nem tomar nenhuma providência sem antes consultar o seu grupo, (3) status de plenipotenciário: aqui o representante tem poder de negociação e está autorizado a agir e tomar decisões em nome de seus companheiros de grupo, sem necessidade de buscar aprovação.

Podemos imaginar os problemas que surgem à medida que avançam as tentativas para criar uma estrutura para lidar com outros grupos. Tão logo representantes de outros grupos começam a bater à porta de um grupo (ou no jargão de Tavistock, “cruzar fronteiras”), o grupo é forçado a tomar uma decisão fundamental: decidir se receberá as mensagens e se admitirá observadores e possíveis novos membros para a sua reunião. Uma vez que o grupo envia um plenipotenciário deve entrar em acordo com a quantidade de poder a ser dada. Um plenipotenciário, em uma conferência, teve a experiência de ao regressar ao seu grupo descobrir que na sua ausência o grupo decidiu que ele já não estava vinculado ao grupo e que o grupo não responderia por quaisquer acordos que ele tivesse feito com outro grupo. E o grupo, por outro lado, algumas vezes aprende que seu delegado excedeu os limites de sua autoridade empenhando uma decisão do grupo sem consultá-lo.

Enquanto os grupos vão construindo esse mecanismo elaborado para negociar um com o outro, ainda são deixados com a pergunta básica de como cumprir a função do exercício. Apesar de ter sido dito que eles são livres para adotar qualquer ordem que desejam e que são responsáveis pela sua própria aprendizagem, os participantes tendem a assumir a atitude de que a coordenação tem muita clareza a respeito de seus desempenhos em relação à tarefa e alguns membros estão tão convencidos disso que tentarão formular um programa, uma estratégia que irá “agradar” os coordenadores, enquanto que outros pregam a rebeldia. No entanto, mesmo que desajeitados e inseguros não deixam de realizar a tarefa, pois a partir do momento em que um grupo escolhe um representante, de dentro de suas fileiras, está se envolvendo, de alguma forma, com as relações intergrupais. Sempre que um membro observa o que está acontecendo, numa tentativa de elaborar conclusões a partir dele, está estudando o processo intergrupal, ao mesmo tempo em que está envolvido nele. A participação também é livre para utilizar este exercício para aprender sobre as relações sociais e organizacionais, principalmente as últimas. A coordenação está ali para atender ao longo do processo dos intergrupos, enquanto que os membros são livres para boicotar, para deixar seus grupos ou para formar novos grupos. Os membros são autorizados a observar as reuniões de equipe a qualquer momento. A coordenação pode servir como um modelo de duas formas distintas (1) esperar que ilustrem aspectos da tomada de decisão, da delegação de autoridade e da expressão de sentimentos e (2) pode, através de seus erros, seus pontos cegos, suas dissensões e rompimentos, demonstrar que os líderes da conferência uma vez que assumam participar em seu próprio grupo, são tão vulneráveis às forças irracionais do processo do grupo quanto os membros da conferência.

Como já foi dito antes, os grupos tem a opção de chamar um consultor a qualquer momento desde que decidam que os seus serviços podem ser úteis. Os consultores deixam a sala do staff, um a um, geralmente em ordem alfabética. Se empenham na medida em que percebem o grupo como tendo uma necessidade legítima de consulta. No entanto, é importante lembrar que a desconfiança na autoridade é de tal forma que os membros podem muito bem ter como seu propósito inconsciente solicitar uma consulta para “conquistar” o consultor para a sua causa. Se bastante paranóico, um grupo pode sentir que o consultor, embora aparentemente interessado em ajudar, é na verdade uma tentativa de sabotagem nos seus esforços para realizar a tarefa. Além disso, uma vez que o Staff está preso às suas próprias hostilidades irracionais e projeções, esta paranóia por parte do grupo pode ser, ocasionalmente, justificada.

Os consultores são extremamente pontuais no início e término dos eventos intergrupais e algumas salas estão disponíveis apenas para os encontros intergrupais. Na conferência em que participei estas tensões foram intensificadas pela equipe da logística, limitando mais ainda o espaço. A remoção de uma sala de uma lista das salas disponíveis provocou raiva nos membros e atingir proporções tais que um grupo atuou a sua provocação fazendo a ocupação da sala dos funcionários durante o coffee-break e se recusou a sair. Segundo Rice todo o evento intergrupo é um tipo de jogo ou charada que é um espelho da vida real organizacional. No entanto, como o recém citado exemplo demonstra, é um jogo que mobiliza a emoção e que a maioria dos membros joga muito a sério.


Plenárias de revisão

Normalmente acontecem no final de uma conferência e têm como finalidade uma recapitulação do que foi experimentado durante a conferência. É neste momento que todos os membros têm a oportunidade de explorar coletivamente sua breve história como um grupo, para rever o significado de suas várias crises e integrar alguns destes eventos emocionalmente carregados com material conceitual. Inicialmente havia uma tendência para que a sessão plenária funcionasse como um grupo de estudo e para interpretar o comportamento dos membros. Isso foi atenuado pela introdução do evento de grande grupo e agora se concentra exclusivamente na compreensão dos processos envolvidos na interação encoberta do grande grupo.


Grupo de Aplicação

Têm como foco explícito uma exploração do que foi aprendido e a aplicação desse aprendizado na vida profissional. Por esta razão é feita uma tentativa e formar grupos homogêneos, ou seja, de participantes que tenham profissões parecidas. A colocação deste evento na conclusão da conferência foi projetada para ajudar a facilitar a transição emocional do membro na sua vida fora da conferência.

Os membros são encorajados a lembrar de experiências significativas e relacioná-las aos acontecimentos e situações análogas em seus ambientes de trabalho. Rice acredita que o líder do grupo não precisa estar familiarizado com as especializações dos membros do grupo e o que é importante é que ele seja capaz de captar o sentido das situações a partir da descrição das mesmas.

A conferência de três dias sobre a relação homem-mulher teve uma única sessão de aplicação como seu evento final. O consultor foi bastante direto ao falar de seus próprios sentimentos, na introdução de conceitos teóricos e na discussão de algumas das possibilidades de aplicação geral dos eventos da conferência, especialmente o exercício intergrupos, nas grandes organizações. Daí a atmosfera do grupo foi consideravelmente menos carregada do que no pequeno grupo de estudo e começou a assemelhar-se a um seminário acadêmico bastante confortável.


FONTE:

Models of Group Therapy and Sensitivity Training – John B. P. Shaffer e M. David Galinsky. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1974.

Traduzido por Mauro Nogueira de Oliveira
mauro@processosgrupais.com.br
Consultor de Processos Grupais
Didata da Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos - SBDG

 

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